Kilka lat temu nasze raporty sprzedażowe pokazywały jedno, bardzo konsekwentne zjawisko: klienci kupują u nas biżuterię głównie z jednego powodu. Zaręczyny. Ślub. Rocznica. Ten wzorzec powtarzał się od dekad. Każdy Excel, jaki mogliśmy zbudować, potwierdzał to samo – jesteśmy marką od wielkich okazji, i tak zostanie.

Problem w tym, że dane nie mogły pokazać czegoś, czego jeszcze nie było w naszych danych. Ani klientki, która wchodzi do sklepu bez żadnej okazji, bo chce sobie sprawić coś ładnego po trudnym tygodniu. Nie mogły pokazać też rosnącej liczby zapytań o biżuterię, którą kupuje się dla siebie, nie dla kogoś. Nie mogły pokazać tego, co widziałem osobiście, rozmawiając z klientami przy ladzie. Że coś się zmienia w tym, po co ludzie w ogóle przychodzą do jubilera.

Excel nie kłamał. Po prostu mierzył przeszłość precyzyjnie, a przyszłość – wcale.

Pułapka, w którą łatwo wpaść

Jest coś kuszącego w danych – dają poczucie pewności. Liczba nie dyskutuje, nie ma nastroju, nie zmienia zdania z dnia na dzień. Kiedy podejmujesz decyzję na podstawie raportu, łatwiej ją potem obronić – przed zarządem, przed inwestorem, przed samym sobą. Kiedy podejmujesz decyzję na podstawie przeczucia, jesteś sam.

To dlatego tak wiele firm czeka. Czeka, aż trend stanie się na tyle wyraźny, że pojawi się w danych. Czeka, aż ryzyko decyzji spadnie do zera, bo przecież liczby już to potwierdzają. Problem w tym, że w momencie, gdy dane w końcu pokazują zmianę wyraźnie, zmiana ta przestaje być okazją. Staje się już oczywistością, z której korzystają wszyscy – łącznie z konkurencją, która zauważyła to samo, tylko wcześniej.

Prawdziwa przewaga nie polega na tym, żeby mieć rację, kiedy dane już to potwierdzają. Polega na tym, żeby mieć rację, zanim jeszcze da się to policzyć.

Moment, w którym trzeba było zdecydować

To jest moment, w którym większość firm robi jedną z dwóch rzeczy. Albo ignoruje sygnał, bo dane go nie potwierdzają. Albo idzie za sygnałem, ale bez planu, licząc na przeczucie zamiast na strategię. Obie drogi są ryzykowne, tylko na różne sposoby – pierwsza kosztuje utraconą szansę, druga kosztuje chaos.

My zdecydowaliśmy się na trzecią. Zaufaliśmy obserwacji – że rynek się zmienia – ale potraktowaliśmy tę zmianę tak poważnie, jak traktuje się każdą inną strategiczną decyzję. Zaczęliśmy budować model omnichannel nie dlatego, że ktoś nam kazał, tylko dlatego, że widzieliśmy, jak klienci już zaczynają się zachowywać, zanim jeszcze pokazały to liczby.

To była decyzja podjęta pod prąd tego, co mówiły twarde dane. Ale dane, którym zaufaliśmy najbardziej, nie pochodziły z arkusza kalkulacyjnego. Pochodziły z rozmów, obserwacji, pytań, które klienci zaczynali zadawać coraz częściej, długo zanim którakolwiek z nich trafiła do jakiegokolwiek raportu.

PRZECZYTAJ TEŻ: Jak zabić własny pomysł? O trudnej sztuce odcinania emocji od biznesowych projektów

Intuicja, którą warto odróżnić od zgadywania

Nie mówię, że dane są zbędne. Byłbym głupcem, gdybym prowadził firmę bez liczb. Mówię tylko, że dane dobrze odpowiadają na pytanie „co się dzieje”, a znacznie gorzej na pytanie „co się zaraz stanie”. A w biznesie to drugie pytanie jest zwykle ważniejsze.

Intuicja, o której tu piszę, to nie jest przeczucie znikąd. To wniosek z obserwacji, których jeszcze nie da się policzyć – bo dopiero się dzieją. Kluczowa różnica polega na tym, skąd ta intuicja się bierze. Jeśli wynika z bliskości z klientem, z rozmów, z uważnego patrzenia na to, co się realnie dzieje w sklepie czy w kontakcie z marką – to nie jest zgadywanie. To jest wiedza, która po prostu jeszcze nie zdążyła się zamienić w tabelę.

Jeśli natomiast intuicja bierze się z niczego – z chęci zrobienia czegoś nowego, z nudy, z podążania za cudzym przykładem bez zrozumienia własnego rynku – to już nie jest odwaga. To jest hazard, tylko ubrany w ładniejsze słowo.

Odróżnienie jednego od drugiego to, jak sądzę, jedna z najważniejszych umiejętności, jakich można nauczyć się w biznesie. I jedna z najtrudniejszych do przekazania komuś innemu, bo nie da się jej sprowadzić do procedury czy checklisty.

Rola lidera w takim momencie

Myślę, że to właśnie tutaj kończy się rola menedżera, a zaczyna rola lidera. Menedżer zarządza tym, co już wiadomo. Lider musi czasem podjąć decyzję, zanim wiadomo cokolwiek na pewno – i wziąć na siebie odpowiedzialność za to, że mógł się mylić.

Nie zawsze to działa. Znam decyzje – także własne – podjęte wbrew danym, które okazały się błędem. Intuicja nie jest nieomylna, tylko dlatego, że brzmi bardziej odważnie niż tabela. Różnica polega na tym, że jeśli intuicja opiera się na realnej bliskości z rynkiem, ryzyko błędu jest mniejsze niż wtedy, gdy opiera się na niczym.

Dlatego nie zachęcam nikogo, żeby ignorował dane. Zachęcam, żeby traktował je jako jedno źródło wiedzy, nie jedyne. Bo najgorsza decyzja, jaką można podjąć, to poczekać, aż dane w końcu potwierdzą to, co już wiadomo z obserwacji – i przegapić moment, w którym ta wiedza jeszcze miała znaczenie.

O autorze

Tomasz Osman

Prezes i współwłaściciel marki SAVICKI, przedsiębiorca łączący doświadczenie biznesowe, psychologię decyzji i innowacje, z pasją do edukowania lokalnych społeczności i tworzenia autentycznych doświadczeń. Tomasz Osman to prezes zarządu i współwłaściciel marki SAVICKI, renomowanej firmy jubilerskiej, która z powodzeniem łączy e-commerce, retail oraz… emocje, tworząc jednocześnie unikalne doświadczenia zakupowe.

Jego doświadczenie również w strategiach online przyczyniło się do transformacji SAVICKI w nowoczesną markę jubilerską, łączącą tradycję z innowacyjnością. Pod jego kierownictwem firma rozszerzyła działalność na rynki międzynarodowe, wprowadzając przełomowe rozwiązania, takie jak stół TryOn, umożliwiający klientom przymierzanie biżuterii bez udziału konsultantów. Specjalizuje się w tworzeniu strategii sprzedaży i optymalizacji procesów biznesowych, a jego decyzje zawsze opierają się na rzetelnych danych, ponieważ to fakty, a nie opinie, mają największe znaczenie.