Mastercard jest jednym z niewielu pracodawców na polskim rynku, którzy nie mają luki płacowej między wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn na tych samych stanowiskach. Co musieliście zrobić, aby znaleźć się w tym miejscu?
W Mastercard nie występuje luka płacowa między płacami osób na tych samych stanowiskach oraz między wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn pełniących te same role. Jednym z czynników, który pozwala osiągnąć równość w tym obszarze jest dobrze zaprojektowany system płac, który definiuje widełki finansowe na każde stanowisko. Wpływ na to mają również rygorystyczne procesy zarządzania talentami i wydajnością pracowników. Zapewniają one sprawiedliwe i przejrzyste oceny, a tym samym determinują wysokość podwyżek i warunki przyznawania awansów. Dzięki temu jesteśmy pewni, że w Mastercard promocje wynikają z osiągnięć i kompetencji danej osoby. A nie z powodów subiektywnych czy innych czynników jak np. płeć.
Korzystamy również z zaawansowanych narzędzi analitycznych, które umożliwiają dokładną analizę danych dotyczących wynagrodzeń i innych aspektów zarządzania. Pozwalają też na bieżąco identyfikować rozbieżności. Co roku również weryfikujemy siatkę płac. Menadżerowie oraz zespół HR oceniają pracowników pod kątem ich wyników i potencjału według ustandaryzowanych i przejrzystych kryteriów. Natomiast zewnętrzna, globalna firma porównuje wysokość wynagrodzeń wśród osób na podobnych stanowiskach, co umożliwia wykrycie potencjalnych rozbieżności. W przypadku wystąpienia luk płacowych oraz braku możliwości merytorycznego ich wyjaśnienia, wynagrodzenia wyrównywane są w górę. Dbamy również o to, aby stale edukować i uświadamiać naszych menadżerów. Między innymi w zakresie występowania zjawiska nieuświadomionych uprzedzeń, które wpływają na ich oceny. Wszystko po to, aby bardziej krytycznie, świadomie i obiektywnie podchodzili do decyzji dotyczących podwyżek, awansów czy procesów rekrutacyjnych.
Niwelowanie luki płacowej to tylko jedno z wyzwań DEI. DiversityInc uplasował Mastercard na 1. miejscu w rankingu 50 najlepszych firm pod względem różnorodności. Docenił Wasze wysiłki na rzecz zapewnienia równych szans i możliwości. Które z Waszych działań i inicjatyw uważacie za największy sukces?
Mamy wiele sukcesów na koncie, ale to z czego jesteśmy szczególnie dumni to nasza polityka DEI. Mastercard jest zobowiązany do promowania różnorodności, równości i inkluzywości we wszystkich aspektach naszej działalności. Regularnie przeprowadzamy szkolenia i warsztaty z zakresu równości płci i przeciwdziałania dyskryminacji. To pomaga budować i wzmacniać świadomość oraz zaangażowanie wśród pracowników, a zarazem stanowi mocny fundament naszej kultury organizacji. Prowadzimy szereg programów adresowanych do różnorodnych grup (np. mniejszości etnicznych, osób z niepełnosprawnościami, kobiet itp.). Nasz globalny, wewnętrzny zespół koordynuje i wspiera oddolne inicjatywy pracownicze, umożliwiając członkom ich zespołów międzynarodową współpracę, wymianę doświadczeń i synergię.
W Polsce prężnie działa ruch Women Leadership Network, który poprzez swoje działania (szkolenia, warsztaty, wykłady z zewnętrznymi ekspertami i organizacjami) wspiera rozwój i dobrostan kobiet w naszej organizacji. YoPros natomiast zrzesza młodsze pokolenie pracowników, którzy pomagają sobie nawzajem na początkach swojej kariery zawodowej. Projekty, które zasługują na szczególną uwagę to również m.in. inicjatywa Leadership Behaviours. Opracowaliśmy wewnętrznie kodeks dobrych praktyk dla liderów uwzględniający pewne zestawy zachowań przywódczych, które promujemy i których oczekujemy od naszych menadżerów. Możemy pochwalić się również wysoką standaryzacją procesu zarządzania wydajnością (performance). Opiera się na przejrzystej i obiektywnej analizie efektów pracy pracowników na podstawie ich SMART celów ustalanych z początkiem roku. W ten sposób pozytywnie wpływamy na zapewnienie równych szans i możliwości w naszych zespołach.
Działania w organizacjach zaczynają się już na etapie tworzenia ogłoszeń o pracę. Jak budować włączający proces rekrutacji? Z jakich rozwiązań i narzędzi mogą korzystać pracodawcy i rekruterzy?
Budowanie inkluzywnego procesu rekrutacji powinno zaczynać się na etapie planowania wizerunku pracodawcy, aby przyciągać najlepsze i różnorodne talenty. Istotne znaczenie ma również to, aby w komunikacji z kandydatem – już na etapie ogłoszenia o pracę – korzystać z inkluzywnego języka i odpowiednio dostosowywać treści ogłoszeń. Dzięki temu zachęcimy do rekrutacji szerokie grono kandydatów. Ważne jest także korzystanie z wielu różnorodnych kanałów komunikacji oraz platform rekrutacyjnych, aby nie wykluczać żadnej z grup społecznych. Wartość dodaną dostrzegamy również w automatyzacji, wykorzystaniu AI i zaawansowanych narzędziach analitycznych, które wspierają eliminację uprzedzeń w procesie decyzyjnym. Możliwość odbycia rekrutacji zdalnie pozwala włączyć grupy, które wcześniej ze względu na niepełnosprawność lub miejsce zamieszkania, mogły pozostawać wykluczone. Istotne znaczenie ma również standaryzacja procesów rekrutacyjnych oraz wprowadzenie ujednoliconych narzędzi oceny i kart wyników dla każdego stanowiska. W Mastercard np. wypracowaliśmy standardowe scenariusze rozmów z kandydatami, które obejmują pięć stałych punków rozmowy.
Co ważne, w naszej firmie wśród kandydatów na każde stanowisko musi przypadać przynajmniej jedna kobieta. Szczególnie jest to istotne w rekrutacjach na wyższe stanowiska. Aktualnie około 50% pracowników w Mastercard stanowią kobiety. Jednym z celów firmy na 2025 r. jest również zwiększenie udziału kobiet na wyższych stanowiskach kierowniczych. Naszym rekruterom i menedżerom zaangażowanym w rekrutacje zapewniamy również regularne szkolenia z zakresu inkluzywności i nieuświadomionych uprzedzeń. Opowiadamy się także za transparentnością wynagrodzeń już na etapie ogłoszeń o pracę. Obecnie przygotowujemy się do wdrożenia dyrektywy unijnej dotyczącej upublicznienia danych dotyczących płac w przedsiębiorstwach. Wierzymy, że ta zmiana pozytywnie wpłynie na europejski rynek pracy, poprawiając dostęp do sprawiedliwych i konkurencyjnych płac.
Nasze wysiłki sprawiły, że aż 26% rekrutacji w naszej firmie to efekt poleceń naszych pracowników Mastercard, jako pracodawcy innym kandydatom. Proces ten dobrze opisuje publikacja Interviewer Training autorstwa Jayaraman Raj Narayanan i Kyla Zavalam. Pokazuje, jak Mastercard zmienił sposób rekrutacji, wprowadzając ujednolicone narzędzia oceny.
PRZECZYTAJ TEŻ: Czy Twoje wynagrodzenie odzwierciedla wartość Twojej pracy?
Jak zadbać o osoby, które wracają po długim okresie nieobecności w pracy? Na przykład po zwolnieniu lekarskim lub przerwie związanej z macierzyństwem czy opieką nad rodzicami?
W Mastercard dążymy do tego, aby wszyscy mieli takie same szanse i możliwości, by rozwijać karierę zawodową. Dlatego stawiamy na reboarding i reintegracje osób, których dłużej nie było w organizacji, np. ze względu na przerwę macierzyńską czy zdrowotną. Uruchomiliśmy również specjalny program Relaunch Your Career dla kobiet powracających do pracy po urlopie macierzyńskim. Jest on szansą dla doświadczonych profesjonalistek średniego szczebla na rozwój i ponowne rozpoczęcie pracy na swojej dotychczasowej pozycji w firmie. Inne ważne aspekty, które mogą zwiększyć komfort powracającego do organizacji pracownika to np. zapewnienie elastycznych warunków pracy, w tym możliwość pracy zdalnej lub w ograniczonym zakresie, tak aby pracownicy – również w trudnych sytuacjach mogli łatwiej odnaleźć się w nowej, zawodowej rzeczywistości.
W Mastercard stosujemy również zasadę pro raty wynagrodzeń za premie. W przypadku długoterminowych nieobecności (ponad 3-miesięcznych), takich jak urlopy macierzyńskie czy zwolnienia lekarskie, pracownicy są uprawnieni do otrzymania proporcjonalnych nagród za okresy, w których byli obecni w pracy. Ważnym aspektem są także szkolenia merytoryczne, które pomogą powracającym osobom odświeżyć wiedzę, podnieść kompetencje oraz zapewnią lepszą reintegrację z zespołem. Zwracajmy także uwagę na to, aby menedżerowie i członkowie zespołu byli świadomi powrotu pracownika i wspierali go w tym procesie. Regularne spotkania i otwarta komunikacja mogą odegrać istotną rolę w zrozumieniu potrzeb pracownika i dostosowaniu warunków pracy do jego indywidualnej sytuacji.
Łączenie życia zawodowego z obowiązkami rodzinnymi to duże wyzwanie dla opiekunów. Jak pracodawcy mogą wychodzić naprzeciw tym potrzebom?
Mastercard wychodzi naprzeciw potrzebom pracowników-rodziców, oferując im dodatkowe świadczenia – czas wolny, który mogą spędzić z dzieckiem. Od 1 stycznia 2021 r. pracownicy Mastercard mogą korzystać z 16-tygodniowego urlopu dla opiekunów, który przysługuje zarówno matkom, jak i ojcom. Może być wykorzystany dowolnie w ciągu 12 miesięcy od urodzenia lub adopcji dziecka. Zapewniamy pracownikom także elastyczne warunki pracy, w tym możliwość pracy zdalnej, w zależności od ich potrzeb.
Wspieramy pracowników w zakresie zdrowia i dobrostanu, zapewniając im dostęp do konsultacji medycznych, psychologicznych oraz programów wellness. Budujemy i promujemy kulturę organizacji opartą na elastyczności, również w zakresie łączenia obowiązków zawodowych i rodzinnych. W końcu najbliższe środowisko współpracowników oraz nastawienie przełożonego do obowiązków rodzinnych, może sprawić, że będziemy czuć się dobrze w swojej roli zawodowej, pomimo wyzwań w życiu osobistym. Przełożeni i menadżerowie powinni również być świadomi tego, jak ważne jest dbanie o well-being pracowników. A także wspieranie ich równowagi życiowej, ponieważ przekłada się to także na wyniki organizacji.
Na jakie wyzwania musi przygotować się firma zatrudniająca około 200 osób, która dopiero rozpoczyna działania w obszarze DEI?
Pierwszym krokiem jest właściwe zrozumienie, czym jest DEI i dlaczego jest to ważny aspekt dla każdej organizacji. Nie tylko pod kątem społecznym, ale również biznesowym. Istotne znaczenie może mieć również wprowadzenie do organizacji eksperta – DEI oficera / lidera, który nie tylko stworzy sprawiedliwe i inkluzywne zasady oraz procesy, na których oprze się kultura organizacji, ale również będzie regularnie monitorował postępy w tym obszarze.
Warto zainwestować także w szkolenia i warsztaty dla pracowników, aby zwiększyć ich świadomość i zaangażowanie w obszar różnorodności. Budowanie kultury organizacyjnej, która promuje inkluzywność wymaga czasu i wysiłku. Pamiętajmy o tym, że przykład płynie z góry, dlatego liderzy powinni być bezpośrednio zaangażowani w procesy i zmiany. Kluczową kwestią jest także wspieranie pracowników – zarówno mentalnie, jak i merytorycznie. Z jednej strony oferujmy im narzędzia, które będą stale podnosić ich kompetencje zawodowe. Z drugiej natomiast pamiętajmy o kwestii psychologicznej i stwórzmy miejsce, które po prostu pozwoli im być sobą i dobrze czuć się w organizacji.
