Czy istnieją jakieś uniwersalne cechy, które są pomocne w procesie przechodzenia od bycia szefową do bycia liderką? Z pewnością jest kilka, które posiadane w zespole cech osobowościowych, sprawiają ten proces łatwiejszym.
Czy można nauczyć się bycia liderką?
Tak! Każdej cechy, która jest potrzebna można się nauczyć. To najlepsza z możliwych wiadomości, ponieważ oznacza, że to co było do dzisiaj nie definiuje tego jaką liderką mogę się stać w przyszłości. W dzisiejszych czasach coraz więcej kobiet osiąga duże sukcesy w różnych dziedzinach życia, zarówno w biznesie, jak i w polityce czy sztuce. Jednym z kluczowych czynników, który pomaga im osiągnąć swoje cele, jest cecha przywództwa – zdolność do kierowania innymi i inspirowania ich do działania. Bycie liderką to nie tylko tytuł, to coś znacznie głębszego.
Jakie cechy powinna mieć współczesna kobieta liderka?
1.Elastyczność
Cechą, która jest niezbędna w funkcjonowaniu w dzisiejszych czasach, jest z pewnością elastyczność.
W jaki sposób budować w sobie otwartość na zmiany i umiejętność szybszego adaptowania się do zmian? Poprzez codziennie realizowanie zadań w odmienny sposób. Te proste, proponowane od lat sposoby jak pojechanie do pracy inną drogą lub wypicie kawy z innego kubka, w naturalny sposób pomagają nam szybciej przyswajać to co nowe. Możemy również zaproponować zmianę w spotkaniu projektowym, jeśli zawsze prowadzone było w schemacie otwartej dyskusji, zaproponujmy cichą burzę mózgów lub wykruszenie wszystkich obecnych wyzwań poprzez wypisanie ich na wspólnym flipcharcie. Tym samym cały zespół trenuje robienie rzeczy inaczej. Procesy są tym co wspiera strategiczne realizowanie celów, jednak kiedy trzymamy się ich kurczowo i nie pozwalamy sobie na zrobienie tego samego w innej perspektywie, stajemy się zakładnikami procedur, a w chwilach zmian jesteśmy nieodporni na kryzysy. Trenowanie elastyczności będzie nas czynić kobietami, które szukają rozwiązania na każdy problem, a nie problemu na każde rozwiązanie.
W jaki sposób rozpoznać u siebie brak elastyczności? Warto zaobserwować swoją reakcję na proponowane przez współpracowników zmiany, na sytuacje, w których otrzymujemy nowy projekt, nowe rozwiązania. Często pierwszą reakcją jest uczucie niechęci, które mija kiedy oswoimy się z nowymi informacjami lub kiedy ktoś dokładnie wdroży nas w informacje. Problemem większości liderów, z którymi pracuję jest stałe funkcjonowanie w zaprzeczeniu. Zwyczajnie nie mają świadomości jak bardzo mało elastycznie podchodzą do propozycji zespołu czy zmian w rynku. By świadomie rozpocząć dokonywanie zmiany konieczna jest obserwacja emocji towarzyszących nam kiedy w naszym życiu pojawia się właśnie coś nowego. Postawa, w której zaczynamy bronić status quo lub bombardujemy pytaniami jest jasnym sygnałem braku elastyczności. Czasem jednak zwyczajne zapytanie kogoś o to, jakie zmiany wprowadzić a następnie nie uwzględnienie ich, jest właśnie czerwoną flagą. Czasem jedyną osobą, która szczerze może Ci pomóc odkryć czy ta cecha wymaga u Ciebie rozwinięcia, będzie ktoś kto nie boi się powiedzieć Ci co tak naprawdę myśli. Czy masz kogoś takiego w swoim otoczeniu zawodowym?
2. Elastyczna komunikacja
Niemożliwe jest dobre przewodzenie bez empatycznej komunikacji. Ważną kwestią w tym rodzaju komunikowania jest zrozumienie, że nie jest ono pozbawione granic, celowości czy odpowiedzialności. Często obserwuję jak przytakiwanie na wszystko, brak własnego zdania i milczenie są oceniane jako empatyczna komunikacja. Bliżej tym cechom do postawy bierno-agresywnej, bo najczęściej kiedy nie mówimy zbyt długo o naszych uczuciach i potrzebach, wylewają się z nas pewnego dnia w nieopanowanym potoku słów.
Liderka, która komunikuje się w sposób empatyczny, buduje mosty porozumienie pomiędzy członkami zespołu, odkrywa potrzeby i rozumie motywacje, które za nimi stoją. Atkinson zwrócił w swojej teorii uwagę na korelację pomiędzy oczekiwaniami a możliwościami osiągania celów. Jeżeli znamy realnie podejście naszego zespołu, czy też naszych dzieci do zadania, jeżeli wykonawca zadania widzi w nim możliwość zaspokojenia swoich potrzeb np. integralności, sensu, zabawy czy uczenia się, prawdopodobieństwo chęci zaangażowania się będzie dużo większe niż kiedy za zadaniem stoją tylko potrzeby osoby zlecającej. W tym podejściu nie ma miejsca na manipulację, ponieważ pozostawiamy naszemu rozmówcy wolną wolę, wybór do podjęcia zadania, w czasie, który będzie dla tej osoby dogodnym, właściwym. Z pewnością jest, to największe wyzwanie, ponieważ łączy się z odpuszczaniem kontroli i traktowaniem każdego jako człowieka z prawem do wyboru.
Taki rodzaj komunikacji uwzględnia przyjęcie podejścia, w którym uświadamiamy sobie, że nie wiemy co jest dla kogoś dobre, nie wiemy co czuje nasz rozmówca, nie wiemy jakie są jego potrzeby, ale pragniemy się tego dowiedzieć. Wymaga to od nas słuchania z czystą głową i nauki funkcjonowania bez oceniania wszystkiego co widzimy. Wymaga to dania szansy wytłumaczenia komuś, kto popełnił błąd. Wymaga to zrozumienia, że nasze życie wpływa na nasze emocje, a te na nasze zachowania i słowa. Zachęcam do prowadzenia rozmów z osobami o odmiennych poglądach z chęcią pojęcia skąd się wzięły, jakie stoją za nimi motywacje. To najlepsze ćwiczenie. Kiedy zaczniemy się komunikować empatycznie, nasze wypowiedzi będą zawierały mniej słów, więcej pytań, większą otwartość, by odkryć jaka była potrzeba za słowami i jak możemy w związku z tym pomóc, zamiast wystawić etykietkę.
3. Delegowanie zadań
Z cechą empatycznego komunikowania łączy się nierozłącznie umiejętność delegowania zadań. Jesteśmy w stanie delegować, ale tylko wtedy kiedy przyjmiemy, że to co robimy jest zastępowalne. Oznacza to również powolne pożegnanie z perfekcjonizmem i ćwiczenie umiejętności świętowania spraw wykonanych, a nie tylko tych absolutnie wyjątkowych.
Z moich doświadczeń pracy z liderami wynika, że zarówno kobiety, jak i mężczyźni mają problem z delegowaniem, który wynika z ograniczającego przekonania, że tylko ja jestem w stanie dostarczyć coś, co spełni wymagania.
Jeśli przydarzy się tak, że członkowie zespołu faktycznie jeden raz zaproponują coś poniżej oczekiwanych standardów, łatwo jest utknąć w tym przekonaniu i nie wrócić do prób delegowania nigdy więcej.
Niektóre badania wskazują jednak, że to właśnie kobiety delegują mniej i mają bardziej negatywne podejście do procesu oddawania zadań w ręce swoich pracowników. Delegowanie nie zaczyna się wbrew pozorom od tego, żeby zacząć delegować małe rzeczy, delegowanie zaczyna się 3 kroki wcześniej – od budowania zaufania i odpowiedzialności, czyli zdrowych relacji z członkami naszego zespołu. Zaczyna się od pracy z własnym ego i perfekcjonizmem, zaczyna się od pracy z lękiem przed porażką, która jest absolutnie częścią życia każdego człowieka sukcesu. Później możemy mówić o trenowaniu delegowania, poprzez oddawanie małych zadań, coraz rzadszego weryfikowania prac, do oddawania pełnej odpowiedzialności i całych projektów. Oczywiście, łatwiej przyjdzie to menedżerce, która właśnie rozpoczyna swoją pracę niż właścicielce firmy, która budowała ją samodzielnie od początku. Jedna i druga jednak ma do przepracowania dokładnie te same etapy.
Kobiety, które pracują świadomie nad swoim rozwojem osobistym są fantastycznymi liderkami.
Staram się również zwracać uwagę na to, by nie opierać się na stereotypach myślowych, jak te, że jesteśmy bardziej empatyczne czy lepiej komunikujemy. Ponieważ tutaj już na poziomie definiowania pojawiają się różnice. Kobieta lepiej wczuje się w sytuację, ale mężczyzna szybciej wybacza. To kto jest bardziej empatyczny? Kobieta lepiej wysłucha, ale mężczyzna spokojniej wytłumaczy w oparciu o fakty, to kto lepiej komunikuje?
Skupiajmy się więc nad swoimi unikalnymi cechami i rozwijajmy je niezależnie od płci. Elastyczność, empatyczna komunikacja i umiejętność delegowania to 3 cechy, które prowadzą nas do wyższego poziomu przywództwa, w którym lepiej zarządzamy swoim życiem i domem, zespół zaczyna podążać za naszymi pomysłami, ludzie gromadzą się wokół naszych idei, a rekrutacje prowadzimy, ponieważ rozwijamy zespół, a nie zalepiamy dziury po zwolnieniach.
Edyta Kwiatkowska
Trenerka przywództwa i komunikacji, przedsiębiorczyni.
Coach ICF z dziesięcioletnim doświadczeniem w pracy trenerskiej, w tym w prowadzeniu własnego Instytutu Szkoleniowo-Rozwojowego z certyfikatem ISO 9001-2015.
Absolwentka Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego, rozwija się w obszarach przywództwa i komunikacji m.in. w ramach Maxwell Leadership w Polsce i USA czy programu szkoleniowego Harvard Business School Online.
Prowadzi kanał na YouTube oraz podcasty na temat rozwoju osobistego i liderstwa.
Laureatka nagrody Maxwell Culture Awards 2023, aktywnie współpracuje z Maxwell Leadership Poland i Akademią Leona Koźmińskiego w Warszawie.
