Edyta Kwiatkowska

By膰 mo偶e pomy艣la艂a艣 kiedy艣: jaka ze mnie liderka?

Edyta Kwiatkowska

Czy ja jestem kobiet膮 liderk膮? Zarz膮dzam, co najwy偶ej, swoim 偶yciem i rodzin膮. Jaka za mnie liderka? Ludzie nie pod膮偶aj膮 za moimi pomys艂ami. Jaka ze mnie liderka? Nie mam wystarczaj膮cej ilo艣ci followers贸w, lajk贸w, udost臋pnie艅. Jaka ze mnie liderka? Odesz艂y 3 osoby z mojego zespo艂u. Cokolwiek pomy艣la艂a艣, to nie by艂a 偶adna prawda o tym, jak膮 jeste艣 liderk膮, a ju偶 tym bardziej nie jest to prawda o tym, jak膮 mo偶esz si臋 sta膰.

Czy istniej膮 jakie艣 uniwersalne cechy, kt贸re s膮 pomocne w procesie przechodzenia od bycia szefow膮 do bycia liderk膮? Z pewno艣ci膮 jest kilka, kt贸re posiadane w zespole cech osobowo艣ciowych, sprawiaj膮 ten proces 艂atwiejszym.

Czy mo偶na nauczy膰 si臋 bycia liderk膮?

Tak! Ka偶dej cechy, kt贸ra jest potrzebna mo偶na si臋 nauczy膰. To najlepsza z mo偶liwych wiadomo艣ci, poniewa偶 oznacza, 偶e to co by艂o do dzisiaj nie definiuje tego jak膮 liderk膮 mog臋 si臋 sta膰 w przysz艂o艣ci. W dzisiejszych czasach coraz wi臋cej kobiet osi膮ga du偶e sukcesy w r贸偶nych dziedzinach 偶ycia, zar贸wno w biznesie, jak i w polityce czy sztuce. Jednym z kluczowych czynnik贸w, kt贸ry pomaga im osi膮gn膮膰 swoje cele, jest cecha przyw贸dztwa – zdolno艣膰 do kierowania innymi i inspirowania ich do dzia艂ania. Bycie liderk膮 to nie tylko tytu艂, to co艣 znacznie g艂臋bszego.

Jakie cechy powinna mie膰 wsp贸艂czesna kobieta liderka?

1.Elastyczno艣膰

Cech膮, kt贸ra jest niezb臋dna w funkcjonowaniu w dzisiejszych czasach, jest z pewno艣ci膮 elastyczno艣膰.

W jaki spos贸b budowa膰 w sobie otwarto艣膰 na zmiany i umiej臋tno艣膰 szybszego adaptowania si臋 do zmian? Poprzez codziennie realizowanie zada艅 w odmienny spos贸b. Te proste, proponowane od lat sposoby jak pojechanie do pracy inn膮 drog膮 lub wypicie kawy z innego kubka, w naturalny spos贸b pomagaj膮 nam szybciej przyswaja膰 to co nowe. Mo偶emy r贸wnie偶 zaproponowa膰 zmian臋 w spotkaniu projektowym, je艣li zawsze prowadzone by艂o w schemacie otwartej dyskusji, zaproponujmy cich膮 burz臋 m贸zg贸w lub wykruszenie wszystkich obecnych wyzwa艅 poprzez wypisanie ich na wsp贸lnym flipcharcie. Tym samym ca艂y zesp贸艂 trenuje robienie rzeczy inaczej. Procesy s膮 tym co wspiera strategiczne realizowanie cel贸w, jednak kiedy trzymamy si臋 ich kurczowo i nie pozwalamy sobie na zrobienie tego samego w innej perspektywie, stajemy si臋 zak艂adnikami procedur, a w chwilach zmian jeste艣my nieodporni na kryzysy. Trenowanie elastyczno艣ci b臋dzie nas czyni膰 kobietami, kt贸re szukaj膮 rozwi膮zania na ka偶dy problem, a nie problemu na ka偶de rozwi膮zanie.

W jaki spos贸b rozpozna膰 u siebie brak elastyczno艣ci? Warto zaobserwowa膰 swoj膮 reakcj臋 na proponowane przez wsp贸艂pracownik贸w zmiany, na sytuacje, w kt贸rych otrzymujemy nowy projekt, nowe rozwi膮zania. Cz臋sto pierwsz膮 reakcj膮 jest uczucie niech臋ci, kt贸re mija kiedy oswoimy si臋 z nowymi informacjami lub kiedy kto艣 dok艂adnie wdro偶y nas w informacje. Problemem wi臋kszo艣ci lider贸w, z kt贸rymi pracuj臋 jest sta艂e funkcjonowanie w zaprzeczeniu. Zwyczajnie nie maj膮 艣wiadomo艣ci jak bardzo ma艂o elastycznie podchodz膮 do propozycji zespo艂u czy zmian w rynku. By 艣wiadomie rozpocz膮膰 dokonywanie zmiany konieczna jest obserwacja emocji towarzysz膮cych nam kiedy w naszym 偶yciu pojawia si臋 w艂a艣nie co艣 nowego. Postawa, w kt贸rej zaczynamy broni膰 status quo lub bombardujemy pytaniami jest jasnym sygna艂em braku elastyczno艣ci. Czasem jednak zwyczajne zapytanie kogo艣 o to, jakie zmiany wprowadzi膰 a nast臋pnie nie uwzgl臋dnienie ich, jest w艂a艣nie czerwon膮 flag膮. Czasem jedyn膮 osob膮, kt贸ra szczerze mo偶e Ci pom贸c odkry膰 czy ta cecha wymaga u Ciebie rozwini臋cia, b臋dzie kto艣 kto nie boi si臋 powiedzie膰 Ci co tak naprawd臋 my艣li. Czy masz kogo艣 takiego w swoim otoczeniu zawodowym?

2. Elastyczna komunikacja

Niemo偶liwe jest dobre przewodzenie bez empatycznej komunikacji. Wa偶n膮 kwesti膮 w tym rodzaju komunikowania jest zrozumienie, 偶e nie jest ono pozbawione granic, celowo艣ci czy odpowiedzialno艣ci. Cz臋sto obserwuj臋 jak przytakiwanie na wszystko, brak w艂asnego zdania i milczenie s膮 oceniane jako empatyczna komunikacja. Bli偶ej tym cechom do postawy bierno-agresywnej, bo najcz臋艣ciej kiedy nie m贸wimy zbyt d艂ugo o naszych uczuciach i potrzebach, wylewaj膮 si臋 z nas pewnego dnia w nieopanowanym potoku s艂贸w.

Liderka, kt贸ra komunikuje si臋 w spos贸b empatyczny, buduje mosty porozumienie pomi臋dzy cz艂onkami zespo艂u, odkrywa potrzeby i rozumie motywacje, kt贸re za nimi stoj膮. Atkinson zwr贸ci艂 w swojej teorii uwag臋 na korelacj臋 pomi臋dzy oczekiwaniami a mo偶liwo艣ciami osi膮gania cel贸w. Je偶eli znamy realnie podej艣cie naszego zespo艂u, czy te偶 naszych dzieci do zadania, je偶eli wykonawca zadania widzi w nim mo偶liwo艣膰 zaspokojenia swoich potrzeb np. integralno艣ci, sensu, zabawy czy uczenia si臋, prawdopodobie艅stwo ch臋ci zaanga偶owania si臋 b臋dzie du偶o wi臋ksze ni偶 kiedy za zadaniem stoj膮 tylko potrzeby osoby zlecaj膮cej. W tym podej艣ciu nie ma miejsca na manipulacj臋, poniewa偶 pozostawiamy naszemu rozm贸wcy woln膮 wol臋, wyb贸r do podj臋cia zadania, w czasie, kt贸ry b臋dzie dla tej osoby dogodnym, w艂a艣ciwym. Z pewno艣ci膮 jest, to najwi臋ksze wyzwanie, poniewa偶 艂膮czy si臋 z odpuszczaniem kontroli i traktowaniem ka偶dego jako cz艂owieka z prawem do wyboru.

Taki rodzaj komunikacji uwzgl臋dnia przyj臋cie podej艣cia, w kt贸rym u艣wiadamiamy sobie, 偶e nie wiemy co jest dla kogo艣 dobre, nie wiemy co czuje nasz rozm贸wca, nie wiemy jakie s膮 jego potrzeby, ale pragniemy si臋 tego dowiedzie膰. Wymaga to od nas s艂uchania z czyst膮 g艂ow膮 i nauki funkcjonowania bez oceniania wszystkiego co widzimy. Wymaga to dania szansy wyt艂umaczenia komu艣, kto pope艂ni艂 b艂膮d. Wymaga to zrozumienia, 偶e nasze 偶ycie wp艂ywa na nasze emocje, a te na nasze zachowania i s艂owa. Zach臋cam do prowadzenia rozm贸w z osobami o odmiennych pogl膮dach z ch臋ci膮 poj臋cia sk膮d si臋 wzi臋艂y, jakie stoj膮 za nimi motywacje. To najlepsze 膰wiczenie. Kiedy zaczniemy si臋 komunikowa膰 empatycznie, nasze wypowiedzi b臋d膮 zawiera艂y mniej s艂贸w, wi臋cej pyta艅, wi臋ksz膮 otwarto艣膰, by odkry膰 jaka by艂a potrzeba za s艂owami i jak mo偶emy w zwi膮zku z tym pom贸c, zamiast wystawi膰 etykietk臋.

3. Delegowanie zada艅

Z cech膮 empatycznego komunikowania 艂膮czy si臋 nieroz艂膮cznie umiej臋tno艣膰 delegowania zada艅. Jeste艣my w stanie delegowa膰, ale tylko wtedy kiedy przyjmiemy, 偶e to co robimy jest zast臋powalne. Oznacza to r贸wnie偶 powolne po偶egnanie z perfekcjonizmem i 膰wiczenie umiej臋tno艣ci 艣wi臋towania spraw wykonanych, a nie tylko tych absolutnie wyj膮tkowych.

Z moich do艣wiadcze艅 pracy z liderami wynika, 偶e zar贸wno kobiety, jak i m臋偶czy藕ni maj膮 problem z delegowaniem, kt贸ry wynika z ograniczaj膮cego przekonania, 偶e tylko ja jestem w stanie dostarczy膰 co艣, co spe艂ni wymagania.

Je艣li przydarzy si臋 tak, 偶e cz艂onkowie zespo艂u faktycznie jeden raz zaproponuj膮 co艣 poni偶ej oczekiwanych standard贸w, 艂atwo jest utkn膮膰 w tym przekonaniu i nie wr贸ci膰 do pr贸b delegowania nigdy wi臋cej.

Niekt贸re badania wskazuj膮 jednak, 偶e to w艂a艣nie kobiety deleguj膮 mniej i maj膮 bardziej negatywne podej艣cie do procesu oddawania zada艅 w r臋ce swoich pracownik贸w. Delegowanie nie zaczyna si臋 wbrew pozorom od tego, 偶eby zacz膮膰 delegowa膰 ma艂e rzeczy, delegowanie zaczyna si臋 3 kroki wcze艣niej – od budowania zaufania i odpowiedzialno艣ci, czyli zdrowych relacji z cz艂onkami naszego zespo艂u. Zaczyna si臋 od pracy z w艂asnym ego i perfekcjonizmem, zaczyna si臋 od pracy z l臋kiem przed pora偶k膮, kt贸ra jest absolutnie cz臋艣ci膮 偶ycia ka偶dego cz艂owieka sukcesu. P贸藕niej mo偶emy m贸wi膰 o trenowaniu delegowania, poprzez oddawanie ma艂ych zada艅, coraz rzadszego weryfikowania prac, do oddawania pe艂nej odpowiedzialno艣ci i ca艂ych projekt贸w. Oczywi艣cie, 艂atwiej przyjdzie to mened偶erce, kt贸ra w艂a艣nie rozpoczyna swoj膮 prac臋 ni偶 w艂a艣cicielce firmy, kt贸ra budowa艂a j膮 samodzielnie od pocz膮tku. Jedna i druga jednak ma do przepracowania dok艂adnie te same etapy.

Kobiety, kt贸re pracuj膮 艣wiadomie nad swoim rozwojem osobistym s膮 fantastycznymi liderkami.

Staram si臋 r贸wnie偶 zwraca膰 uwag臋 na to, by nie opiera膰 si臋 na stereotypach my艣lowych, jak te, 偶e jeste艣my bardziej empatyczne czy lepiej komunikujemy. Poniewa偶 tutaj ju偶 na poziomie definiowania pojawiaj膮 si臋 r贸偶nice. Kobieta lepiej wczuje si臋 w sytuacj臋, ale m臋偶czyzna szybciej wybacza. To kto jest bardziej empatyczny? Kobieta lepiej wys艂ucha, ale m臋偶czyzna spokojniej wyt艂umaczy w oparciu o fakty, to kto lepiej komunikuje?

Skupiajmy si臋 wi臋c nad swoimi unikalnymi cechami i rozwijajmy je niezale偶nie od p艂ci. Elastyczno艣膰, empatyczna komunikacja i umiej臋tno艣膰 delegowania to 3 cechy, kt贸re prowadz膮 nas do wy偶szego poziomu przyw贸dztwa, w kt贸rym lepiej zarz膮dzamy swoim 偶yciem i domem, zesp贸艂 zaczyna pod膮偶a膰 za naszymi pomys艂ami, ludzie gromadz膮 si臋 wok贸艂 naszych idei, a rekrutacje prowadzimy, poniewa偶 rozwijamy zesp贸艂, a nie zalepiamy dziury po zwolnieniach.

Edyta Kwiatkowska

Edyta Kwiatkowska

Trenerka przyw贸dztwa i komunikacji, przedsi臋biorczyni.

Coach ICF z dziesi臋cioletnim do艣wiadczeniem w pracy trenerskiej, w tym w prowadzeniu w艂asnego Instytutu Szkoleniowo-Rozwojowego z certyfikatem ISO 9001-2015.

Absolwentka Wszechnicy Uniwersytetu Jagiello艅skiego, rozwija si臋 w obszarach przyw贸dztwa i komunikacji m.in. w ramach Maxwell Leadership w Polsce i USA czy programu szkoleniowego Harvard Business School Online.

Prowadzi kana艂 na YouTube oraz podcasty na temat rozwoju osobistego i liderstwa.

Laureatka nagrody Maxwell Culture Awards 2023, aktywnie wsp贸艂pracuje z Maxwell Leadership Poland i Akademi膮 Leona Ko藕mi艅skiego w Warszawie.

leadit.com.pl